TOC第四篇:TOC实施案例 - 一站式项目管理平台 – 建筑|房地产|新能源|环保|轨道交通|高端装备制造|军工|市政|水务|医药|电信|互联网+|华为|万科|一带一路|业主|工程公司|设计院|监理|施工企业|工程管理部 – 项目管理系统

业务咨询热线:(021)-58395272
体验中国最为先进和完整的项目管理解决方案

管理咨询 / 资料下载

TOC第四篇:TOC实施案例

案例1:福特汽车公司电器分部T4

        对于福特汽车公司的电器分部来说,他们已想尽了所有他们所知的办法来缩短生产提前期,平均为10.6天。他们去到日本取经,能学的地方都学了,回来便开始实施JIT,把提前期减到了8.5天。可这时日本又已经把这个数字压缩到了8天。这回福特公司电器分部实施了TOC,一年后提前期降至2.2天,这个数字在以前是不可想象的,因为每个零部件总有它的一段加工时间。现在轮到日本人来向他们取经了。当然这个改进的过程还在继续,今天福特公司电器分部已把提前期降至两个班次以内(即低于16个小时)。有人可能怀疑这种进步是以其他方面的退步为代价的,而事实上,他们的顾客需求增加了300%,对合理化建议的采纳时间从150天降至10天,计划提前期从16天降至5天又到1天。他们的确实现了今天安排明天就投产。

案例2:Bethlehem钢铁厂

        Bethlehem钢铁厂常常发货不能按时,它是属于大规模生产的企业,单个客户的订货量往往只能是钢铁厂总产量的很小一部分,因此这家钢铁厂便很容易倾向于按自己的计划来安排发货,整个行业也往往如此。1993年7月以前,它的产品只有60-75%可按时交货。然而,对于那些定购他们产品的项目承包商(架桥、盖楼等等)来说,这个数字可真吃不消。为什么呢?假设你是一个项目承包商,项目工期很紧迫,你向一家相对交货更按时一些的钢铁厂订货250件,按时到货率是95%(已远远高于前面的60-75%)。那么两件订货准时到达的可能性就是0.95*0.95,约为0.9;四件准时到货的可能性就是0.9*0.9=0.81,接下去还可算得32件的准时率是0.15(这么低!),那么总共的250件呢?就该是0.00000……(天哪!)

        好在Bethlehem钢铁厂在1993年决定有所改变,他们作了比较:准时发货率现在是60-75%,而要满足客户要求起码是99.9%;生产周期现在是8-12周,而最好得是4-6周;现在的净资产回报率是4%,可股东想拿到16%。怎么办呢?他们去参观了南非的一家钢铁厂,这家厂曾在一次质量研讨会上谈到TOC,而且应用效果不错。后来他们在1993年12月结识了Goldratt博士。到1994年4月,Bethlehem钢铁厂的35位高级管理人员已完成了TOC的培训。这些人在6月间拿出了工厂改进的大体方案,9月份完成了细节的设计。

        Bethlehem钢铁厂为在员工中传播和推进这套改进的思想和方案,作了大量工作,可以说是企业文化的根本变化。在以前,工厂的衡量单位是吨,生产的每个环节的出产就是用吨来量度,追求本环节内部的最优化。而现在用的是”产销率”,不能提高产销率的产成品哪怕有成千上万吨,也只算作零。他们还找出了企业的瓶颈环节,改进了存货的方法,设置了生产线上的缓冲。

        Bethlehem钢铁厂发生了戏剧性的变化。准时发货率平均超过了90%,到1995年1月部分客户已经可以享受100%的准时交货率;计划的90%以上可落到实处;某些分厂的生产周期从7周降到1周;产成品的1/6出口,这在很多年以来还是第一遭。

案例3:英国的一家幼儿学校

        英国的一家幼儿学校应用TP法来管理250名学龄前儿童。这所学校的老师认为,教育不是试图把一只水桶灌满(the fill in go fapail),而是点燃一处火花(the light in go fafire)。老师们遇到了这样一团”云雾”:怎样使孩子们在游戏时间里既安全又不妨碍他们的自由。这个要求似乎内含着一个冲突:要安全,就得在孩子们游戏时订出这个不准那个不能;要自由,就意味着孩子可以根据自己的爱好,想到哪里玩就能去哪里。后来,是那些5-6岁的孩子想出了”注入”,他们向老师描述什么是他们认为不安全的,他们认为怎样就会安全了,老师根据这些调整了幼儿学校的游戏规则,增加了必要的安全措施。现在,这些孩子们能够玩得非常开心。当然,这些孩子认的字还不多,他们是用图画来表达清楚自己的意思的。

        甚至对于每个孩子单个的也存在着”云雾”。例如,要让小托马斯在学校里好好度过一天,就碰到了一个冲突:一方面他喜欢在墙壁上踢来踢去,不让他踢的话他就不高兴到学校来;可另一方面,又不能让学校的墙壁总是坑坑洼洼。后来怎样了?学校给小托马斯专门买了一个足球,小托马斯非常喜欢。有意思的是,你有时可以在这所学校里听到一些意想不到的话。”这是我的书,不是冲突”,这是一个不愿意和其他小朋友分享图册的4岁小姑娘说的。

        这些4-5岁的孩子所理解的逻辑是”红的”和”不是红的”。就这样,他们可以在老师的帮助下,绘成很复杂的决策树,解决了一个又一个问题。

案例4:南非的SilvaCel纸浆厂

        SilvaCel是南非的一家纸浆厂。当南非的进出口管制政策发生变化以后,这家厂处境很困难。后来他们实施了TP分析。结果发现,比起那些有竞争优势的企业,他们所作的与其说是制浆,不如说是在搞原木运输。于是他们找到了运木头的卡车是个约束,然后把几辆破烂不堪的老爷车换成了他们所能找到的最好的运货车和特制的拖车。现在他们的每公里运载量几乎是全世界中同行业中最高的。

        他们现在可处理80000吨原木,而以前只是40000吨。尽管发生了通货膨胀,他们的运输费用还是压缩了1/3。他们加快装卸时间,尽量减少必需的车辆数。他们还聘请设计公司来专门设计新增拖车,从概念设计到交货共用了3周。如今他们说:”不同的活儿用不同的马”(Horses for courses),即他们是根据运输距离、路况和载重来选用不同的运载工具的。

案例5:民航公司的餐品供应

        此例是关于一家民航公司的餐品供应的。它在六个不同地区设置了170个厨房,以为每天2000个航班的70万的乘客提供饮食。这些厨房使用的是最大最小库存法。当某种库存品的数量低到它的最低下限时,就按经济批量(EOQ)订货。如果这批订货迅速到达,这时他们就有了最大库存量。

        这家公司因为现金流量和利润的减少,把库存品从1200万美元消减至850万美元。这就意味着他们降低了库存水平、增加了每次订货量、减少了订货次数。可是这种隔相当长一段时间才去订货的做法导致了缺货量的激增,因为对库存品的需求带有很大的随机性。他们利用TP,UDE进行了分析,结果发现最大最小库存法(而不是库存水平较低)是核心问题所在。他们后来把按照不同的需求状况,把库存品分为A、B、C三类。A类一周订一次货;B类一月订一次货;C类更长。这种方法的应用效果预计可大大减少甚至杜绝缺货,库存可进一步消减至500万美元。

上一篇:
下一篇: