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TOC第三篇:TOC理论体系

1.TOC基本概念T3

  1.1.企业目标和衡量标准

        谈到制造行业,TOC首先有一个假定,一个企业的最终目标是在现在,也在将来赚取更多的利润。那么如何来实现这个目标呢?在TOC的理论中特别强调以下三条途径:
     
        1、增加产销率(Throughput,简称T);

        2、减少库存(Inventory,简称I);
    
        3、减少运行费(Operating Expense,简称OE)。
 
        为了更清楚地介绍以上三个重要概念,有必要作以下说明:

        我们知道,要衡量一个企业是否能赚钱,通常采用以下三个指标:
 
        净利润(Net Profit,简称NP):即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说,净利润越高的企业,其效益越好。
        
        投资收益率(Return on Investment,简称ROI):表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时,单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。例如,两个企业的年净利润均为50万元,其中一个投资100万元,而另一个投资200万元,显然前者的效益要好。

        现金流量(Cash Flow,简称CF):表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量,企业也就无法生存下去。

        对于制作财务报表的要求来说,这些指标往往是必要的。而用它们来进行日常决策时,却发现并不清楚所作决策的立即效果是怎样的,你只有在年末或季度末那些财务数字出来时才能看到结果,有人将这种情况比作开车时挡风玻璃被纸糊上,在汽车的后视镜中景象的指导下开车。事实上,管理人员往往会问:我怎么知道这项决策将会如何影响年底的净利润呢?这确实是一个难以回答的问题。于是,在大多数情况下,人们往往采用一些局部的标准,这些标准在他们想来是与净利润或投资回报率相关的。它们衡量的只是生产局部的某一种产品所花的成本,或者成本偏差。这种做显然是与全局优化的目标相脱节的。我们真正需用的是与那些长期目标(净利润、投资回报率和现金流量)直接相关的衡量标准。

        以上三个指标主要考虑的是对现有资源的有效利用和安排。但是,它们并不能直接用于指导生产,例如,究竟采用多大批量为好,是无法直接从这三个指标作出判断的。因此,需要一些作业指标作桥梁。如果这些作业指标完成得好,就说明企业的盈利能力强。

        按照最优生产技术OPT的观点,在生产系统中,作业指标有以下三种:

        产销率(Throughput,T):按OPT的规定,它不是一般的通过率或产出率,而是单位时间内生产出来并销售出去的量,即通过销售活动获取金钱的速率。生产出来但未销售出去的产品只能是库存。

        库存(Inventory,I):是一切暂时不用的资源。它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料,加工过程的在制品和一时不用的零、部件,未销售的成品,而且还包括扣除折旧后的固定资产。库存占用了资金,产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。
 
        运行费(Operating Expenses,OE):是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费,其中包括所有的直接费用和间接费用。

        如果以货币来衡量,T是要进入系统的钱,I是存放在系统中的钱,而OE则是将I变成T而付出的钱。为帮助理解,你可以把一个组织想象成一个黑箱,它有输入和输出。”库存”是输入的原材料,它从黑箱里出来,就成了产成品。黑箱中从输入到输出的转换所花费的钱就是”运行费”。如果这个组织是一所学校,则学生是原材料和产成品,校内所有的学生组成”库存”,单位教学时间对单个学生所发生的影响就是”产销率”,教育经费(包括教学设施、教师工资等)是”运行费”。如果一所学校能够用较少的”库存”和”运行费”,得到较多的”产销率”,那自然是件好事。也就是说,若甲大学曾在3年内花200万培养1000名硕士生,其中700名如期拿到博士学位;而乙大学在3年内花3000万培养了1500名硕士生,只有500名如期拿到博士学位。设其他条件均一样,那么显然甲比乙的教育水平要高出许多。

        表3-1分析了三个作业指标与NP、ROI、CF的关系(U表示增加,D表示减少,S表示不变),注意到P=T-OE和ROI=(T-OE)/I。

        表3-1作业指标与财务指标的关系
 
        T3-b3-1
        通常,I降低可以导致OE减少。而OE减少,将导致NP、ROI和CF增加,从而使企业赚钱。但是,通过降低I来减少OE的作用是随着I降低的程度而减弱的。当I较高时,减少I可以明显减少维持库存费,从而减少OE,然而,当库存降低到一个较低水平时,再继续降低I,则对减少OE作用不大。可是,为何日本一些公司在已达到世界上最低的库存水平之后仍然要尽力继续降低库存?因为降低库存还能缩短制造周期。缩短制造周期是提高企业竞争能力的一个重要因素。产品的品种、质量、价格与交货期是影响竞争力的几大因素,制造周期的缩短,对于缩短顾客的订货提前期,提高对顾客订货的响应性以及争取较高的价格都有很大作用。于是,制造周期的缩短导致市场占有率的增加,从而导致未来的产销率的增加。作业指标、财务指标与制造周期的关系如图3-1所示。
        
        T3-3-1
        图3-1作业指标、财务指标与制造周期的关系

        正如TOC理论的创立者Goldratt博士所指出的那样,要想通过减少库存和运行费来实现多赚钱的目标是有限度的,因为极限的情况下也只能把库存和运行费减少到零,而通过增加产销率来增加利润却有着无限的可能。

        除此以外,TOC告诉我们,在设定目标以后,应该对我们的一切活动和行为准则进行重新审视,即重新评价这些活动或准则在多大程度上促进或者妨碍了这一目标的实现。TOC为我们提供了一套有效的工具来具体实施这一评价。这些工具能够帮助我们识别并解决实现目标过程中存在的瓶颈问题。

    1.2.约束(Constraint)

        TOC认为,对于任何一个分阶段的系统来讲,如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话,那么,是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。换句话说:一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的。在企业的整个经营业务流程中,任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度的增加产销率,或减少库存和运行费,那么它就是一个约束。约束可以来源于企业内部,也可以来源于企业外部。有三种类型的约束:资源(Resources)、市场(Markets)和法规(Policies)。举例来说明,企业为了达到环保法规的要求,要进行相应的三废处理,这自然会导致运行费的增加,那么,环保法对于企业来讲就是一个法规约束。

    1.3.产销率(Throughput)

        在《TheGoal》一书中,有Jonah这样一个人物,他把Throughput定义为一个系统通过实现产品或劳务的销售来盈利的速度。Jonah指出,在这里我们必须把产出品和卖出品区分开来。尽管我们在生产的每个阶段都会计算在制品或产出品的数量,但这些数字并不直接有助于我们盈利目标的实现,而只有那些最终实现了销售的产出品才会真正给企业带来利润。TOC理论中的产销率,正是衡量企业在单位时间内能够出产、销售产品而最终获利多少的能力。

        数学计算中,产销率等于单位时间内实现的销售收入减去取得相应收入而发生的销售成本。

       在更通常的意义上来讲,每个组织都有其奋斗的目标,并努力使其实现程度最大化,而产销率正是对这一实现程度的定量考核。

  1.4.Jonah

        在TOC理论的奠基之作《TheGoal》一书中,主人公AlexRogo为了解决其所在制造工厂的种种问题而焦头烂额,幸运的是物理学家Jonah给他出了不少解决问题的好主意。现在,更广义地,Jonah是指已经完成了Goldratt研究机构开设的两周Jonah培训课程的学员。在课程中,这些Jonah学习如何应用五种思维过程(Thinking Processes,简称TP)工具和其他有关TOC的知识。

2. TOC五大核心步骤 

        第一步,找出系统中存在哪些约束。

        企业要增加产销率的话,一般会在以下方面想办法:

        原料(Materials):即增加生产过程的原材料投入;

        能力(Capacity):如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足,就要考虑增加这种资源;

        市场(Market):如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩,就要考虑开拓市场需求;

        政策(Policy):找出企业内部和外部约束产销率的各种政策规定。

        第二步,寻找突破(Exploit)这些约束的办法。

        此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法,从而实现产销率的增加。例如,若某种原材料是约束,就要设法确保原材料的及时供应和充分利用;若市场需求是约束,就要给出进一步扩大市场需求的具体办法;若某种内部市场资源是约束,就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时,要采取的行动包括:

        设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间,以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置,与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。

        在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同(1)。

        在瓶颈设备前设置质检环节。

        统计瓶颈设备的产出的废品率。

        找出出废品的原因并根除之。

        对返修或返工的方法进行研究改进。

        第三步,使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

        这样,才可以实现系统其他部分与约束部分同步,从而充分利用约束部分的生产能力。正是这一点,使得TOC不单单是一种制造理念,而是一种管理理念或经营理念,可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。为简明起见,我们还是以一个生产过程内部协调为例:如果流水线上的一台机器是约束,那么可以在适当的地方设置时间缓冲,来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。而目前很多企业当中正是对这点不明确,即要按照约束环节的生产节拍来协调整个生产流程的工作。一般情况下,如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话,将给企业带来的不是利润,而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。而现在的事实是,一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用!

        第四步,具体实施第二步中提出的措施,使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

        例如,工厂的一台机器是约束,就要:缩短设备调整和操作时间;改进流程;加班;增加操作人员;增加机器等等。

        第五步,谨防人的惰性成为系统的约束。

        当你突破一个约束以后,一定要重新回到第一步,开始新的循环。就象一根链条一样,你改进了其中最薄弱的一环,但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住,”今天的解决方案就是明天的问题所在”(Today’s solution is tomorrow’s problem),也许你为了突破这个约束采取了一些很好的措施,可一旦约束转移到其他环节,这些措施对于新的约束可能无能为力!

        究竟是哪些公司通过TOC获得了大量的收益呢?正是那些进行了战略选择来决定他们想让什么成为约束的公司。约束总是存在,只是这个约束和那个约束的不同。这些公司设法使约束转移到使他们为难最少的环节,然后决定相应的企业运作(产品设计、营销、投资、员工招募等)。通过TOC,这些公司可以利用和控制约束,而不是反过来象现在很多公司那样:被约束所控制。

3.TOC的思维流程(Thinking Process,简称TP)

    3.1.概述

        TP严格按照因果逻辑,来回答以下三个问题:

        改进什么?(What to change?)

        改成什么样子?(What to change to?)

        怎样使改进得以实现?(How to cause the change?)

        第一个问题类似于五大核心步骤的第一步:”找出系统中存在哪些约束。”由于五大步骤往往应用于约束并非来自一个具体的资源实体的情况下,所以就没有一些现成的摆在那里的证据(如在制品)来告诉你哪些是约束。因此,你只能先摸清楚系统的现状是怎样的,此时用到的逻辑结构图就是”当前现实树”。建立此树并非是一件易事,但一旦成功完成,你就自然得到了第一个问题”改进什么”的答案。

        接下来便是”改成什么样子”的问题。直观上这个问题已表述得很明白,但要回答它还是应该遵循以下两个步骤:找出克服当前约束的突破点;确保解决方案所产生的结果不会是乱上添乱。

        “消雾法”用来突破当前约束企业的主要冲突。”未来现实树”用来确认当前面对的不如人意的状况确实能够用这个突破法来转变成令人满意的结果。而实施这些改进措施会出现的那些意料不到的负面影响可以用”负效应枝条”(Negative Branches)来表示。如果这些负面影响可以避免,那么你就可以确信这个解决方案的结果不会是乱上添乱,你也就知道了应该改进成什么样的结果,即第二个问题的答案。

        下面就该解答问题三了。简单说就是,让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。能动的”思维过程”要把那些受转变最大的人包括在内。企业应主动去征求这些人的意见,看他们认为什么会阻碍企业推进这一改进过程。要发动工人集思广益,保证最初的实施能够顺利进行。做到上述几点,实施计划就基本成型了。解答问题三用到的工具是:”必备树”(Prerequisite Tree)和”转变树”(Transition Tree)。

    3.2.关于TP的进一步理解

        在很多方面TP并不是什么TOC发明的簇新的东西。你最近有没有注意过小孩子是怎么学东西的?因为他们没有太多的经验和知识,所以他们会这样思维:先问问题,然后去验证他的种种想法(比如”如果我哭,就会有人来喂我”、”要是我饿了,那我就哭”)是不是确实会发生、会奏效。就是这样。这下你就明白了,我们也曾做过小孩子,在不明白、不清楚一件事的时候,就会先搞清楚一件事和一件事之间的因果关系是怎样,然后逐渐去理解要实现某个目标,我们应该做什么。其实TP的原理也是这样。先进行”if…then…”的因果分析,然后找出自己要怎么办。

        举例来说明。我们都知道:”如果我的手触到一个火热的铁炉,那么我会被烫伤”。这是我们对现实情况的理解。如果我们要改变这一现实情况,我们会找出上面这个因果关系中所暗含的假设,并改变这个假设。如:”如果我的手触到一个火热的铁炉,而且我带着隔热手套,那么我不会被烫伤。”接下去我们就会明白:”为了不被烫伤,我必须得不去碰那个火热的铁炉或者带上隔热手套”。

        一般地,我们可以对事物给出描述:”如果A,那么B”,还可以更详细一些,给出更多的关于A和B的联系:”如果A,那么B,因为……”,这样做可以使一些暗含的假设暴露出来,弄清楚中间结果,从而有助于我们把握事物的来龙去脉。

        “使一些暗含的假设暴露出来”是什么意思?我们举例说明如下:企业决心把废品率从9%降至5%,有人提出用精神鼓励的方法,在车间里张贴标语口号:”巧干而不是苦干”、”做好而不是做了”等等(的确有很多企业就是这样做的)。但是,在接受这个办法以前,我们还是做一下因果分析吧:

        “如果我们需要把废品率从9%降至5%;

        而且工人注意到了’巧干而不是苦干’的标语;

        而且工人注意到了’做好而不是做了’的标语;

        那么,产品的废品率就能从9%降至5%”。

        你是不是也开始怀疑”如果”中的条件的充分性了?

        另一方面,你可以用这样来描述必然性:”为了A,必须B”,同样,也可以是”为了A,必须B,因为……”,这样会有助于我们理解为什么这么做是必须的。当然这种描述可以连续下去:”如果A,那么B;如果B,那么C;……”或者”为了A,必须B;为了B,必须C;……”。不管这种连续是以水平的方式还是垂直的方式表述出来,结构都是一样的。

        下面把这种方法应用到组织或企业中。无论什么时候当企业谈到改进的时候,总意味着准备比以前做得更好。这时我们会问1改进什么?(What to change?)、2改成什么样子?(What to change to?)、3怎样使改进得以实现?(How to cause the change?)。TOC提供了一系列工具来回答这些问题。

        其中描述因果关系(或者说是”充分条件)的工具是:

        当前现实树;

        未来现实树;

        负效应枝条;

        转变树。

        描述必然性(或者说是”必要条件”)的工具是:

        消雾法;

        必备树。
 
    3.3.工具介绍

      3.3.1.现实树

        现实树是因果图,分为当前现实树和未来现实树。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则。它从”树根”开始,向”树干”和”树枝”发展,一直到”树叶”。”树根”是根本性的原因,”树干”和”树枝”是中间结果,”树叶”是最终结果。对于当前现实树来讲,”树叶”是一些人们不满意的现象,”树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中,它的”树根”是解决核心问题的方案,”树叶”是最终人们想看到的结果。

      3.3.2.当前现实树(CRT)

        要回答”改进什么”,我们往往是从可以得到的例证开始着手,即系统中明显地存在着哪些不尽人意的地方,如:发货单经常不准时到达;库存超标;提前期变长;企业内人际关系不融洽。Goldratt把这些叫做”不良效果”(Un desirable Effects,简称UDE)。关键要认识到UDE并不是真正的问题所在,它们只是一些表面现象。难就难在要绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图。完成这项工作,就可以找到真正的问题,它们就显示在这个逻辑图的最低部。这个逻辑图就是CRT,它回答了改进什么。

        T3-3.3.2
      3.3.3.“消雾法”

        Goldratt博士用此法以双赢(Win-Win)的方式来解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突象一团团的云雾一样,往往不是那么一目了然,人们往往不能很清楚地说出究竟是那些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊,以便清楚地指出哪些是根本原因并给出解决冲突的方法。这时冲突便消除了,就象云雾蒸发了一样。
        
        要回答问题二”改成什么样子”,首先要弄清楚为什么存在那些CRT找出的”真正的问题”。显然,如果这些问题很轻易就可以被解决的话,我们的管理人员也不会让它们存在那么久,一直保留到现在。找出这些问题与冲突以后,应该设法找到解决问题的突破点(a breakthrough idea),我们称之为一个注入(Injection)。这就要用到”消雾法”。不能仅仅找出一个突破点就了事,还要检验它是否能够对系统产生你所期望的影响。即:这些”注入”的实施能否将你现在面对的”不良效果”(UDE)转变为”满意效果”(Desirabl eEffects,简称DE)?这便用到”未来现实树”。
        
        T3-3.3.3
      3.3.4.“未来现实树”

        要回答问题二”改成什么样子”,首先要用”消雾法”看清问题和冲突,找到突破点,也就是”注入”。然而,”注入”只是解决方案的一个必要组成部分,还不是一个充分完整的方案。为了确保此”注入”的确是个好主意,还要检验这个”注入”的实施效果将会怎样。这就要回到最初反映”不良效果”因果关系的CRT图,把”注入”插入到它要进行突破的环节。然后,重绘逻辑连接,在CRT的基础上生成FRT。如果此”注入”果真能把UDE转变为DE,那么我们就找到了我们期望的解决结果,它们正是FRT的”树叶”。所以说,FRT很好地描绘了实施”注入”后的未来图景。要注意的是,在此阶段没有必要考虑怎样具体实施”注入”。有时你甚至会遇到”会飞的猪似的注入”(Flying Pig Injections),就是说这种”注入”要实施成功几乎不可能,就象让猪会飞一样令人不可思议。在这时,你千万不要绝望,因为还有办法让这头会飞的小猪停落下来。
        
        T3-3.3.4
      3.3.5.负效应枝条(一)

        当你做完CRT,EC,FRT的一系列工作以后,就要找一些受改进影响最大的人来参与,以保证改进的成功实施。TP是一项高度开放、广泛参与的活动。当这些与改进直接相关的人看到改进进行的突破以及FRT所描绘的”未来现实”时,他们往往会有一种抵制改进的情绪,毕竟企业中的问题已经存在了一段时间,而且代表着不同利益者之间的冲突。所以,”注入”或多或少地会与当前的企业文化或者各部门的亚文化发生抵触。

        人们往往会对这个突破性的想法说:”我认为这个办法可能管用,但是??”,他们接下去就会罗列出若干种此法实施后可能会带来的负面效应,例如:

        “如果产出改进那么多的话,我们部门就不需要现在这么多人了”等等。

        对于这种情况,TP给予了充分考虑,以避免实施的失败。TP认为,正是这些受改进影响最大的人,才对那些意料之外的负面效应(Goldratt称之为”负效应枝条”)了解得最清楚。所以,TP要求主动寻求这些人的参与,并与他们一道找出避免这些”负效应枝条”长出的办法,Goldratt称此过程为”剪去负效应枝条”(trimming the Negative Branches)。

        TOC总结了6大步骤,称为”针对抵制改进情绪的6层次剥离法”:

        对造成当前问题的原因达成上下一致;

        对问题的解决方向达成一致;

        对解决方案的有效性和实施结果的合意性达成一致;

        吸引其他人的参与和积极合作,以使解决方案日益完善;

        制定实施计划,使解决方案落到实处;

        克服人们口头不说但确实存在的对重大改进的畏惧。
        
         T3-3.3.51
      3.3.5. 负效应枝条(二)
        T3-3.3.52
        负效应枝条 图2

      3.3.5. 负效应枝条(三)
        
         T3-3.3.53
        负效应枝条 图3

      3.3.6.必备树

        一定要注意,问题三”怎样使改进真正得以实现?”不同于”怎样对事物进行改变?”(How to change things?)。前者是在改进前、改进后的状态都已知晓的情况下,重点强调如何导致这一改进的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少,所以回答问题三的关键就是,让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个工作是TP中最有力的一环,也是与其他那些追求持续改进的思维流程相比最显著的一个特色。我们常常看到,一个企业一开始就是决定改进目标,接下去就是实施小组的几个成员全面忙碌起来:制定实施日程安排、给实施方案定名、强制扫除实施障碍等等,而实施结果如何呢?很难说是否能实施成功。而TP不是这样,有了上文的一系列工作,我们已经摸清楚了问题所在(通过CRT),找到了突破点(通过EC),保证了”注入”的实施结果是令人满意的(通过FRT),就剩下在UDE和DE之间搭一条路了。

        在找路的过程中,你可能会听到人们这么说:

        “这个办法听上去不错,可它需要营销部门和工程部门的沟通有效、紧密配合,而实际上我们的企业里这两个部门根本就不打什么交道”;

        “这个方案实施以前,先要对公司上上下下进行培训,而预算中根本没有这笔钱”;

        这时,”解铃还需系铃人”,要引导那些指出实施障碍的人来提出解决问题的办法。用来显示克服障碍的路径的逻辑图称为”必备树”。
        
         T3-3.3.6
        图1
        
         T3-3.3.62
        图2

      3.3.7.转变树

        要集思广益,找到配合实施最初”注入”的其他”注入”。把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起,并给出它们之间的关系,弄清楚活动的先后顺序应该怎样。这时我们用到”转变树”。

4.小结:五大核心步骤与思维流程

        过去,我们说:”管理30项活动要比管3项活动麻烦得多”。其实我们说这句话是暗含了一个意思,就是活动和活动之间的关联得我们去管。对3项活动来讲,有3!=6个关联。而对30项活动,有30!约1032个关联!这个天文数字使得我们无法关注活动间的关联,只能注意一个个孤立的活动是否做好,即只考虑局部的优化。而TOC的五大核心步骤和思维流程就是关注活动间关联的。如果某一处关联已经成为系统的约束,那么我们就对这处关联提出我们的问题:”改进什么”、”改成什么样子”、”怎样使改进得以实现”,并一一作答直到使之不再是企业的约束。

        不仅如此,TOC借助TP中的逻辑图工具,还可以有效地对一组关联进行管理(你只要回顾一下那些”树”中那么多的”树枝”、”树叶”就能明白这一点)。

        当约束能够很容易被识别出来的时候(比如,具体的设备、工序等是约束),五大核心步骤可以提供解决这些约束的必要步骤。当约束不能容易地被识别出来的时候(比如,企业这个”链条”的某些不同”环节”之间的相互关系是个约束),TP可用来找出核心问题或核心冲突,以及解决问题的有效工具。

5.TOC在企业运营中的应用

    5.1.链条分析

        对于一个生产产品的企业来说,可以认为它的整个经营过程是由若干个相互联系的环节所组成的链条。一个环节的产出受其前面的环节的制约。图中是按定单生产的类型。从市场营销、接受定单、采购原料、生产制造、产品包装直到产品发运,一环扣一环。

        现实中的企业往往要比上图复杂的多。因此,传统的管理模式习惯于把链条断开,对每个环节进行局部优化。这种做法认为:

        对任何一个环节的改进就是对整个链条的改进;

        系统的整体改进等于各个分环节的改进之和;

        对链条的管理水平以链条的”重量”来衡量,即各环节的管理人员加强了自己的环节,就增加了链条的重量,他的经营业绩也就越突出。

        这样做的结果是,每个部门的管理人员都在同时抢夺系统的资源。他们都想使自己环节的重量最大化,因为他们相信这样做是使整个系统的有效性最大化的途径。果真如此吗?我们还是来看看一家出版公司曾发生的一件真事吧。

        出版的一个中间环节是印刷,这个印刷部门的改进小组向总经理提交了一份建议书,提议公司只要花20000美元,就能采用一个新方法,使印刷部门的生产率提高25%,而且很快就会见效。如果你是总经理的话,你会批准这份建议吗?

        这家出版公司的总经理觉得不错,就在他要签字的时候,有人问:印刷部门的产出会去向哪里?下一个生产环节的在制品多不多?总经理决定调查一下,结果发现,下一个生产环节的在制品已经堆积起来了。也就是说,这家公司差一点花20000美元来延长下一个生产环节在制品的排队等待时间达25%以上,这20000美元的花费其实没有给公司带来任何利润!

        TOC认为,管理者需要找出链条的最薄弱一环。比如在图1中,发现生产制造是最薄弱的一环。就是说,市场营销可以吸引足够多的顾客需求,公司的定单很充足,原材料可以准时到货,生产多少就可以包装多少,发运也能及时。但是,生产制造却跟不上。这时,如果改进包装环节会怎样呢?也许能节约一些成本,但长期来看,并不能使公司如期完成比现在更多的定单。对于采购、营销等环节也是同样。这就是:”如果你对什么都关注,那就是对什么都不关注”(If you focus on everything,you focus on nothing.)。只有对生产制造环节进行改造才能真正增加企业的利润。TOC认为:

        对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的;

        系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和;

        企业的经营业绩应该以链条的”力量”(而不是”重量”)来衡量,这就要通过加强那个最薄弱环节来实现;

        这样,各部门就不再进行”资源大战”了。因为他们知道,一旦识别出最薄弱的一环(即企业的”约束”),那么企业的资源就应该用在改进这个约束上。

    5.2TOC与企业决策首先来看企业的决策过程有哪些输入(如图3-2):
        
         T3-3-2
        图3-2企业决策过程的输入因素
   
        你可以想象一下,企业决策者面对那些真正重要的战略性问题,总会有意识或无意识地受到上图中的各输入要素的影响。所以,”TOC如何有助于企业的决策?”的问题,就可以变成”TOC是如何对这些输入起作用的?”,因为这些输入要素不改变的话,所得到的决策结果也不会有什么大的不同。

        环境:TOC往往把当前的决策环境放在全局的背景下来考虑;

        数据:TOC重新定义了那些重要的衡量标准;

        直觉:TOC使得你必须把直觉转变成对他人来说是明白清楚的想法;

        经验:TOC仔细审查现存的各种因果联系;

        政策:TOC审核现存政策的有效性并提出质疑;

        理论:TOC把”如果更好地实现系统目标”的关键凸现出来。

    5.3.双赢(Win-Win)的解决方案

        唯一长久的是那些双赢(Win-Win)的解决方案。一个当时临时妥协将就的方案,最终往往发展为两输(Lose-Lose)方案。客户可能把购买新技术、新软件当作解决办法,其实不然,真正的解决企业主要问题的途径是通过对政策规定和流程安排的改进(因为大多数的”约束”往往出自这里)。

        人们往往说:”如果你知道答案,就告诉我吧。”他们想要的是立竿见影、万无一失的办法来解决他们所认为的问题,而不是寻求一个对很多情形(个人、组织、社团、政府等等)都适用的找出问题、分析问题、解决问题的过程。他们不想自己去思考,他们没有时间,因为他们的工作已经是满满当当,整天忙于解决突发事件、缺件、计划的拖延等等(这被称为”救火式的管理”)。而他们所想得到的万能方案其实是不存在的。要想让方案奏效,必须量体裁衣,从企业内生出这个解决方案。

      5.4.TOC是求得持续改进的系统级方法

        许多厂家的质量改进工作,把注意力集中在成本的减少上。朱兰强调说要把质量成本进行量化,以作为激励持续改进并使之理性化的手段。Crosby的Quality is free一书的中心主题就是质量的成本消减的方方面面。美国式的面向短期经济效应的模式又对成本减少格外强调,以之为质量改进的基本原理。

        而基于成本的方法真的是正确的战略吗?有证据证明对成本消减的强调是过分的、近视的、错置的。尽管成本的消减给利润收益带来了立竿见影的效果,但与成本消减相对应的质量并不是在日益激烈的竞争环境中取得最终胜利的唯一充分条件。有的MalcolmBaldrige国家质量奖获得厂家却走向了破产。打赢一场战役却输掉整个战争有什么意义呢?破产的背后毫无疑问地还有非成本的因素。我们应从中吸取的一个教训就是:把目标和必要条件区分开来是十分重要的。

        前面已经提到,质量是企业成功的必备条件之一,但只有质量以及随之而来的成本的节省,并不能确保企业取得成功。既然质量只是一个必要条件,那么什么是目标呢?对企业而言,从持续改进的角度来讲,就是持续地获取利润。虽然成本消减无疑也是企业多创利的一个有机组成部分,但致力于成本消减有可能无益甚至妨碍生产率的提高,原因有二:

        首先,成本消减往往会走得太远,以致于有损于企业的生产能力。其次,成本消减总有个尽头,当达到生产无浪费的极端情况时,难道就停止质量改进的进程吗?

        传统的管理强调首先消减运行费,接下去才是产销率的增加,最后是库存的减少。而TOC认为,最大的获利来自于首先增加产销率,然后依次是库存的减少和运行费的减少。

      5.5.TOC的营销观念

        Goldratt有一个”企业象链条”的类比,我们已经很熟悉了。下面是他的另一个精彩类比:营销和打鸭子。

        如果把销售比作向那些正在湖边吃谷的蹲着不飞的鸭子射击,那么广告就是撒下谷子让鸭子到岸上来吃,而营销就是首先得知道鸭子是爱吃谷子的。这就提出一个问题:怎么才能知道我们想打的那些鸭子喜欢吃什么?换句话说,我们要给那些潜在客户提供什么样的解决方案。这也就是TOC所说的营销。

        前面已经谈到,我们把企业内部的头痛问题一一列出来,然后用”当前现实树”来分析核心问题所在。那么这种方法能否用来解决我们的顾客提出的种种抱怨和意见呢?当然可以!把各种关于顾客的UDE列出来,生成CRT,找出导致顾客抱怨的核心所在,并提出相应的能够最大限度提高顾客满意度的解决方案──这就是TOC的营销战略:首先找到鸭子喜欢吃什么,接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲着不飞的鸭子射击了。

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